Referenzen

Cloud First und Total Care bei Priora

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Weil das bestehende ICT Outsourcing der Priora AG die Anforderungen des Immobilien Unternehmens nicht mehr erfüllte, wurde das Projekt «Future Mode of Operations (FMO)» gestartet. Die Projektleitung wurde der Beratungsfirma ProjectCompetence übertragen. Mit Baggenstos als Integrations- und Outsourcing Partner gelang das anspruchsvolle ICT-Migrationsprojekt plangemäss. Im anschliessenden Outsourcing mit dem Baggenstos Total Care Modell konnten markante Einsparungen und qualitative Verbesserungen erzielt werden.

Kundenprofil

Mit über 450 Mitarbeiten in neun Standorten ist die Priora AG, die seit März 2018 als Tochter der Eiffage Gruppe agiert, einer der führenden Immobiliendienstleister in der Schweiz.

Ausgangslage und Zielsetzung

Trotz der vor einigen Jahren umgesetzten IT-Outsourcing-Strategie wurde die aktuelle Situation der IT- und Telefoniesysteme als nicht  zufriedenstellend eingestuft: Permanent steigende Kosten und eine zu geringe Flexibilität und Stabilität der IT-Systeme führten zu der strategischen Entscheidung, ein erneutes «Future Mode of Operations»-Projekt zu realisieren.

Primäre Ziele des vom Beratungsunternehmen ProjectCompetence begleiteten Projektes:

  • Gesamtanalyse der Ist-Situation (Health Check Analyse)
  • Erarbeitung einer individuellen und zukunftsweisenden FMO-Strategie
  • Umsetzung der Strategie mit zu evaluierenden Businesspartnern

Lösung

  • Ausführliche Health Check Analyse der aktuellen Situation
  • Festlegen und Priorisieren der wichtigsten inhaltlichen und strategischen FMO-Zielsetzungen
  • Konzeption und Planung des FMO-Vorhabens
  • Definition und Ausgestaltung der Multi-Vendor-Strategie (Granularität, Kern-Aufgaben des Lead Partners etc.)
  • Erarbeitung und Durchführung der Ausschreibungen
  • Detailliertes und strukturiertes Bewertungsverfahren zur Auswahl und Bestimmung der Projekt und Outsourcing Partners
  • Migration der gesamten IT-Landschaft, der Telefonie und des Internets an neun Standorten
  • Überführung in ein mit SLAs untermauertes Betriebsmodell

Herausforderungen

Es galt Mitarbeitende nach nur 2.5 Jahren für ein erneutes IT-Migrations- und Re-Outsourcingprojekt zu motivieren und zu begeistern.
Ebenso war es wichtig, dass die Inputs der Mitarbeitenden aktiv eingeholt wurden, um diese direkt in das Projekt mit einfliessen zu lassen. Dabei musste gewährleistet werden, dass es keine Unterbrechungen des laufenden IT-Betriebes während der
Büro- und Arbeitszeiten gibt. Die Umsetzung erfolgte innerhalb von zwei Jahren.

Ergebnis

  • Reduktion der laufenden Betriebskosten der gesamten IT und Telefonie um über 30%, in einzelnen Bereichen sogar über  50%
  • Steigerung der Stabilität der IT-Systeme, gemessen an Tickets und Systemstörungen
  • Erhöhen der Flexibilität bzgl. der Reaktionszeiten des Outsourcing Partners sowie der involvierten Lieferanten
  • Erreichen der gesteckten zeitlichen, budgettechnischen und inhaltlichen Ziele und Meilensteine

Priora CIO Thomas Jeisy im Interview

Zum Projekt stand Thomas Jeisy (CIO bei Priora) Rede und Antwort für Jörg Rüdiger:

thomas jeisy priora

Thomas Jeisy, CIO Priora

Herr Jeisy, was waren die Beweggründe für das «Future Mode of Operations»-Vorhaben?

Thomas Jeisy: Es gab zwei strategische Vorgaben: zum einen die Stabilität aller IT-Systeme zu erhöhen gepaart mit einer verbesserten Flexibilität und zum anderen die Kosten zu senken.

Das heisst diese Kriterien waren zuvor nicht zufriedenstellend?

Dazu muss ich etwas ausholen. Priora hatte früher eine eigene IT-Abteilung. Im Vollausbau waren das ca. zehn Personen, die für die kompletten IT-Dienstleistungen inhouse zuständig waren. Dann hat man entschieden, alles im Rahmen eines Outsourcings an einen einzigen Provider zu vergeben, der für alles zuständig war. Man wollte mit diesem Schritt vor allem Probleme bei den Schnittstellen oder im Eskalationsfall vermeiden. Gleichzeitig ging man davon aus, dass aufgrund der Grösse des Providers die Prozesse sehr strukturiert und in punkto technischem Knowhow sehr versierte Lösungen eingebracht würden.

Und dieses Ziel hat sich nicht erfüllt?

Schon damals – das war vor meiner Zeit –  war es das Ziel, die Kosten mit diesem Schritt zu senken. In Tat und Wahrheit sind die Kosten jedoch fortlaufend gestiegen. Und vor allem ist die Flexibilität, die wir von unserer Inhouse-IT gewohnt waren, verloren gegangen. Dieser Aspekt ist gerade in der Baubranche mit der gesamten Dynamik ein ganz wichtiges Kriterium. Das alles waren schlussendlich die Auslöser, um einen neuen «Future Mode of Operations» zu starten.

Wie lauteten die neuen inhaltlichen Ziele?

Die Outsourcing-Strategie hatte weiterhin Bestand, allerdings konzeptionell abgestützt auf einem Multi-Vendor-System. Zudem wollten wir eher mit kleineren Providern zusammenarbeiten, und eben nicht nur mit einem einzigen. Unser Ziel war es, dadurch beim Provider nicht zu den eher kleineren Kunden zu zählen, sondern einer der grösseren Kunden zu sein und so eine bestimmte Gewichtigkeit zu erhalten.

Wie lange war Priora mit der Single-Vendor- Strategie unterwegs?

Eigentlich nur 2.5 Jahre, aber gewisse Verträge haben natürlich eine längere Laufzeit.

Der strategische Outsourcing-Entscheid stand jedoch nicht in Frage?

Nein, das stand nicht zur Diskussion.

Können Sie ganz kurz die wichtigsten Meilensteine des Vorhabens schildern?

Nach der Konzeption haben wir gemeinsam mit Project Competence eine detaillierte Bedarfsabklärung durchgeführt und genau diskutiert, was wir wirklich brauchen bzw. was nice-to-have wäre. Es ging darum genau zu analysieren, wie wir unser Business in den verschiedenen Geschäftseinheiten mit teilweise ganz unterschiedlichen Geschäftsmodellen betreiben und welche Anforderungen wo bestehen. Das alles galt es, unter einen Hut zu bringen. In der zweiten Phase wurden die Wichtigkeit des Vendors und die zugewiesenen Aufgaben diskutiert. Dabei wurde relativ schnell klar: die wichtigste zu erbringende Leistung war für uns der First-Level- Support – und daraus zog sich direkt der Entscheid, dass die Verantwortung für den First-Level-Support beim gleichen Vendor liegen muss, der auch die gesamte Soft- und Hardware für die Arbeitsplätze liefert. Die dritte Phase umfasste die ganzen Ausschreibungen, Lieferantengespräche und Wahl der Anbieter für die verschiedenen Aufgabengebiete. Dabei haben wir uns auch bzgl. der Telefonie entschieden, Mobile und VoIP seitens der Lieferanten zu splitten.

Wie haben Sie die Anbieter ausgewählt?

Wir haben ein detailliertes Auswahlsystem aufgesetzt, einen Fragebogen mit Bewertungssystem entworfen und strukturierte Interviews geführt. Wir wollten so möglichst sicherstellen, dass die gesteckten Ziele auch wirklich längerfristig zu erreichen sind. Zu Beginn haben wir dabei ganz aufgemacht, d.h. es konnte sich natürlich auch der ehemalige Betreiber bewerben.

Sie haben sich dann für Baggentos als Lead-Vendor entschieden. Warum?

Der Hauptgrund war tatsächlich die systematische Beurteilung. Man muss auch sagen, Baggenstos war rein vom Pricing her nicht unbedingt der günstigste. Aber er ist in der Relation von Kosten und Dienstleistungen, bzgl. der Bewertung weiterer Kritieren sowie auch von der Grösse des Unternehmens her der ideale Partner für uns.

D.h. wenn ein Mitarbeiter bei Priora ein ITProblem hat, ruft er zukünftig direkt auf die Service-Linie von Baggenstos an?

Im Prinzip schon. Begleitend dazu haben wir ein internes Power-User-System aufgebaut, d.h. in jeder Geschäfts- oder Aussenstelle arbeiten so genannte Power-User, sprich besonders geschulte operative Mitarbeiter, die einen direkteren Zugang zum Provider haben. Das greift vor allem, wenn es um Kleinigkeiten geht wie z.B. eine nicht funktionierende Maus.

Und wenn es Vor-Ort-Leistungen braucht?

Beim Wechsel des «Future Mode of Operations » ist immer klar gewesen, dass wir ein Minimum an IT-Mitarbeitern und -Kompetenzen im Haus benötigen, aber eben nicht für den First-Level-Support, sondern zum Beispiel für das Vertrags- und Lieferantenmanagement oder im 2nd-Level-Support, gerade wenn es um Fachapplikationen oder Spezialprobleme geht.

Gab es in der Planungsphase wichtige Entscheidungen?

Es war relativ schnell klar, dass wir nicht auf einen Schlag vom alten Vendor zu den neuen Lieferanten wechseln werden, sondern das zeitlich gestaffelt angehen: First-Level- Support mit neuer Hardware zuerst ausrollen, anschliessend das Netzwerk und in der dritten Phase die Applikationen und Server migrieren. Die vierte Phase hätte eigentlich die Mobiletelefonie umfasst. Dann haben wir aber erkannt, dass wir mit Mobile viel schneller unterwegs sein können und dies direkt nach dem First-Level-Support migriert.

Können Sie ein paar Kerngrössen nennen bzgl. der Migration?

Betroffen waren knapp 400 Clients, drei physische sowie 26 virtuelle Server auf unserer neu aufgebauten Hyper-V-Farm. Und dann natürlich die Telefonie, das Netzwerk und Internet an unseren neun Standorten.

Wie gestaltete sich der zeitliche Ablauf des Projekts?

Gestartet sind wir 2016. Im 1. Quartal haben wir Kontakt zu Project Competence aufgenommen und um Unterstützung angefragt bzgl. des „Re-Outsourcings“. Mit dem eigentlichen Projekt haben wir im Sommer 2016 begonnen, sprich mit der Einteilung der Phasen, Planung des Vorgehens, die Konzeption der Ausschreibung usw. Das Projekt dauerte also knapp 2 Jahre.

Was war in diesem Projekt rückblickend für Sie die grösste Herausforderung?

Aufgrund der Vorgeschichte war für mich relativ schnell klar, dass der grösste Knackpunkt unsere Mitarbeiter sind – aufgrund der erlebten Inflexibilität und der langatmigen Reaktionszeiten. Und jetzt schon wieder eine Migration! Es war daher wichtig, alles zu tun, um erstens möglichst die Anliegen der Mitarbeiter direkt in das Projekt mit einfliessen zu lassen und zweitens sie möglichst wenig in ihrem Tagesgeschäft zu stören. Ein Systemunterbruch zum Beispiel um 13 Uhr mittags war also von Anfang an ein No-Go. Entsprechend haben wir alle Stillstände immer nachts oder an den Wochenenden durchgeführt. Unterstützend hat dabei sicherlich auch der Entscheid gewirkt, mit dem Ausrollen der neuen Hardware allen Mitarbeitenden, die auf die Baustellen gehen, neu mit Mobile Devices, also Laptop mit LTE-Modulen, auszustatten.

Impliziert das nicht auch eine aktive Kommunikation gegenüber den Mitarbeitenden?

Das war sicher über die gesamte Projektdauer hinweg ein ganz wichtiger Aspekt.

Wie ist der aktuelle Stand des Projekts?

Wir sind eigentlich fertig, zumindest zu 99%. Das hat damit zu tun, dass wir bei einer spezifischen Softwarelösung noch nicht ganz bzgl. der Leistungsfähigkeit zufrieden sind.

Und konnten die gesteckten Ziele erreicht werden?

Auf jeden Fall. Wir konnten unsere IT-Betriebskosten über alles um über 30% senken, in einzelnen IT-Bereichen sogar deutlich über 50%. Und selbst beim First-Level-Support  fahren wir heute um 10% günstiger. Das ist natürlich ein unglaubliches positives Resultat. Und da sind zum Beispiel die heute im Vergleich tieferen Kosten der Mobiltelefonie u.a. bereits rausgerechnet.

Wie steht es um die Zielsetzung Flexibilität und Stabilität der Systeme?

Wir messen die Tickets, wann, von wem und zu welchen Themen sie gestellt werden, mit welchem Ergebnis und in welcher Zeitspanne. Da haben wir riesige Fortschritte gemacht, das zeigen mir auch die Gespräche mit den Mitarbeitern. Und es zeigt sich auch bei dringenden Themen, die seitens Baggenstos in der Regel direkt in Angriff genommen werden.

Die Projektziele sind erreicht. Wie gross ist der Anteil von Project Competence?

Die grössten Impulse hat Markus Hegi aus meiner Sicht mit den Vorgaben, einer wirksamen Projektführung, dem Visionen-Erkennen und -Umsetzen und mit den konzeptionellen und strategischen Inputs eingebracht.

Klingt zufrieden. Was gibt es noch zu tun?

Es gilt noch, den anfangs erwähnten einen Prozentpunkt umzusetzen, das hat aber eigentlich nicht mehr direkt mit dem «Future Mode of Operations» zu tun. Da wir zudem seit kurzem als Priora AG aus der  ganzen Gruppe heraus verkauft wurden, wird das Vertrags- und Lieferantenmanagement entsprechend umorganisiert und da wird Markus Hegi zukünftig ebenfalls involviert sein.

 Herr Jeisy, besten Dank für das spannende und offene Gespräch

 © 2018. Project Competence

 Interview: Jörg Rüdiger, www.jrkm.ch

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